الفهرس 
Chapter One Research FrameworkOnly 14 pages are availabe for public view
 |  | from | 222 |  |  |
| | | from | 222 | | |
Abstract
تتطلب المنافسة مزيدًا من الابتكار في المنظمات. يعتمد ذلك على بناء قدرات الموظفين وتزويدهم بدعم إدارة المعرفة (KM) ، مما يسرع عمليات المعرفة ويحسن الأداء. بدأت الشركات في تعزيز بيئة عمل تعطي الأولوية للتعلم ومشاركة المعرفة. وفقًا Zaim et al. (2018) ، تم الاعتراف بالمعرفة كمصدر أساسي لتكوين الثروة وإدارة تلك المعرفة بكفاءة وفعالية هي عامل نجاح رئيسي لاكتساب ميزة تنافسية مستدامة. علاوة على ذلك ، تعتمد الميزة التنافسية على الإبداع والتأثير والتطبيق الناجح للمعرفة ، لا سيما المعرفة المتأصلة في الأصول البشرية ؛ إدارة المعرفة الفعالة عنصر مهم يسمح للشركات بالتحرك بشكل أسرع وأفضل من المنافسين (Banerjee, 2013) .
وفقًا Yaghoubi (2017) ، يتم التعامل مع المعرفة باعتبارها واحدة من المهارات التنظيمية الأساسية. يحدد Laurini (2020) إدارة المعرفة على أنها برنامج معرفة واضح ومنهجي واستراتيجي وجديد لتحسين فعالية الشركة وإيراداتها”. بالإضافة إلى ذلك ، فإن إدارة المعرفة هي علم يدعم تبادل المعلومات ونقلها في المنظمات. إلى جانب ذلك ، قسم Akyol (2019) عملية إدارة المعرفة إلى عدة عناصر ، مكونها الأساسي هو اكتساب المعرفة ، والعنصر الثاني هو تكوين المعرفة ، والعنصر الثالث هو تبادل المعرفة وتنفيذها داخل المنظمة ، بينما ذكر (Yaghoubi, 2017) أن إدارة المعرفة تؤثر العمليات على التعلم التنظيمي ويتم التعامل معها على أنها قدرة تنظيمية. وبالتالي تنظر المنظمات بشكل متزايد إلى الموارد البشرية باعتبارها أحد الأصول المهمة التي يمكن أن توفر ميزة تنافسية. في الأساس ، تسلط إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية (SHRM) الضوء على التغيير المتزايد في وظيفة إدارة الموارد البشرية من كونها توجيهية وتفاعلية وإدارية إلى كونها وصفية واستباقية وتنفيذية. أشار Allui & Sahni, (2016)، إلى أن مفهوم SHRM مرتبط بالتكامل المناسب لأنشطة إدارة الموارد البشرية مع إستراتيجية عمل الشركة. وفقًا لـ Boon et al. (2018) ذكر أن ممارسات إدارة الموارد البشرية تعتبر بمثابة نظام يهدف إلى تعزيز تحفيز الموظفين ومهاراتهم. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لممارسات إدارة الموارد البشرية الفعالة أن تدعم سلوك الابتكار بين الموظفين في المؤسسات من خلال توليد المعرفة ونقلها لتحقيق مزايا تنافسية .(Luiza, 2016)
علاوة على ذلك ، يعد الابتكار أمرًا بالغ الأهمية للمؤسسة لإنشاء ميزة تنافسية والحفاظ عليها. من بين مستويات الابتكار المختلفة ، أصبح سلوك الابتكار لدى الموظف جانبًا أساسيًا من جوانب الابتكار التنظيمي(Shih & Susanto, 2011) . يعتقد Li & Hsu (2016) أيضًا أن سلوك الابتكار للموظفين (EIB) هو أساس الابتكار التنظيمي ويتم تعريفه على أنه أنشطة الموظفين التي تسعى إلى إيجاد أفكار وحلول جديدة وتوليدها وتطبيقها. من ناحية أخرى ، يحتوي ابتكار الموظف (EI) على مكونات في الدور تشكل جزءًا من مهام العمل المحددة والمهام الإضافية التي تتجاوز أوصاف الأدوار. بالنظر إلى دور الموارد البشرية أصبح أكثر أهمية في تسهيل الشركات للبحث عن طرق للتنبؤ بمصرف الاستثمار. (Seeck & Diehl 2017)
بالإضافة إلى ذلك ، فإن إنشاء ميزة تنافسية والحفاظ عليها هو الهدف الاستراتيجي لكل شركة. الميزة التنافسية هي مجموعة من الصفات التي تمنح الشركات نفوذًا على منافسيها ، فهي تسمح للشركات بتقديم منتج أو خدمة إلى السوق المستهدف بقيمة أعلى من منافسيها في الصناعة. ومن هنا ، زادت القدرة التنافسية بين المنظمات مؤخرًا ، مما أدى إلى توجيه الشركات من حيث البحث عن استراتيجيات للبقاء نشطة في السوق. في ظل هذا التحيز ، تستكشف إدارة الأعمال الإستراتيجية جميع الموارد المتاحة بشكل فعال ، بالنظر إلى أن المؤسسات أصبحت أكثر مرونة وقدرة على التكيف مع التغيير من أجل استمرارية عمل أطول (Crnkovic, Monteiro, & Dias, 2016) بالإضافة إلى ذلك ، قام Hamel & Breen, (2019) بالتحقيق في أن الميزة التنافسية تصبح ميزة تطورية.
2. مشكلة البحث
تتغير البيئة الاقتصادية بسرعة ، ويتميز هذا التغيير بظواهر مثل العولمة وتغير طلبات العملاء والمستثمرين والمنافسة المتزايدة في سوق المنتجات. للمنافسة بنجاح في هذه البيئة ، تحتاج المنظمة باستمرار إلى تحسين أدائها من خلال تقليل التكاليف وابتكار منتجات وعمليات جديدة وتحسين الجودة والإنتاجية والسرعة في السوق.
بسبب المنافسة في السوق والتغيرات السريعة في البيئة المحيطة ، تكافح الشركات لخلق ميزة تنافسية يمكن أن تميز عروضها عن منافسيها. لإنشاء هذه الميزة التنافسية ، هناك العديد من الطرق التي تمهد الطريق لشركة لتبرز في السوق.
تظهر الدراسات السابقة أن ممارسات إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية لها تأثير مهيمن على أنشطة الشركة وسياساتها وإجراءاتها وعملياتها الابتكارية. عند إدارتها وإعادة ترتيبها بشكل مناسب ، تدعم هذه الممارسات المعرفة والأنشطة الابتكارية في المنظمة التي تساعد المنظمة على تحقيق الأهداف وخلق الميزة التنافسية في اقتصاد الأعمال.
علاوة على ذلك ، تعتبر إدارة المعرفة أيضًا المصدر الأساسي للميزة التنافسية وهي ضرورية لاستدامة المنظمة ونجاحها على المدى الطويل ، وبالتالي فإن المعرفة هي واحدة من أهم الموارد للمؤسسة. قامت العديد من الدراسات بتحليل عوامل النجاح الحاسمة والحواجز التي تؤثر على إدارة المعرفة وتبني أنظمة إدارة المعرفة .(Khan et al. ,2015) أصبحت ممارسات إدارة المعارف منتشرة بشكل متزايد في المنظمات العالمية. تسعى العديد من المنظمات إلى تطبيق وتنفيذ ممارسات إدارة المعارف المختلفة لتحقيق الفوائد(Chaher & Yahia 2014).
إلى جانب ذلك ، فإن إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية (SHRM) لها وظيفة حاسمة في إلهام عمليات الابتكار في المنظمات ، من خلال التأثير على الإبداع (Jiang et al. ، 2012) ومشاركة المعرفة (Jiménez-Jiménez & Sanz-Valle ، 2011). لذلك ، تصبح ممارسات إدارة الموارد البشرية (SHRM) أمرًا حيويًا لكيفية تأثير المنظمات وتشكيل المواقف والسلوك ومهارات الأفراد ، والتي تُبرز ما إذا كانت المنظمات تقدم ابتكارات تتعلق بأهدافها. تميل مبادرات الابتكار إلى الاعتماد بشكل كبير على معرفة الموظفين ومهاراتهم والتزامهم كمكونات مهمة في عملية خلق القيمة.
بالإضافة إلى تأثير إدارة المعرفة وإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية على خلق ميزة تنافسية للشركة ، يُعرف الابتكار أيضًا بأنه القوة الدافعة للمنافسة وأداة بقاء أساسية في بيئة الأعمال العالمية (Wang & Chen ، 2013). يمكن للابتكار أيضًا تحسين الأداء وإضافة قيمة في المؤسسات. يجب أن تلتزم المنظمات بالاستدلال ”الابتكار” في أنشطتها الإدارية اليومية. علاوة على ذلك ، تعتمد قدرة الابتكار التنظيمي على الأصول الفكرية مثل كفاءة الموظفين وجودة إدارة المعرفة (Martín-de-Castro et al.، 2011). مع الابتكار الناجح للمنظمات المشروط بالمعرفة والقدرة على إدارتها ، يمكن القول أنه عندما تدير ممارسات الموارد البشرية التنظيمية المعرفة بفعالية ، سيسهل في إنشاء أو تحقيق القدرة على الابتكار. وهي مدعومة بنظرية قائمة على المعرفة (Zheng et al. ، 2010). وبالتالي ، أصبحت المنظمات أكثر اهتمامًا بالطريقة المستخدمة لتنفيذ ممارسات الموارد البشرية في الابتكار باستخدام دور إدارة المعارف.
علاوة على ذلك ، برز قطاع الاتصالات كقطاع تركيز قوي في مصر. شهد قطاع الاتصالات نموا كبيرا خلال السنوات القليلة الماضية.حاليًا ، هناك أربع شركات تقدم خدمة الاتصالات الخلوية: Orange و Vodafone و Etisalat و We (المصرية للاتصالات). نظرًا لحقيقة أن الاتصالات السلكية واللاسلكية أداة مهمة للشركات ، فهي تمكن الشركات من التواصل بشكل فعال مع العملاء وتقديم معايير عالية لخدمة العملاء.
نتيجة لذلك ، من المهم جدًا أن نفهم تمامًا أهمية تطبيق SHRM و KM على خلق ميزة تنافسية وفقًا للدراسات السابقة ، فهناك فجوة في دراسة تأثير SHRM و KM على خلق ميزة تنافسية باستخدام الدور الوسيط للموظف سلوك الابتكار.
لذلك ، يركز هذا البحث بشكل رئيسي على دراسة ”تأثير عمليات إدارة المعرفة وإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية من خلال استخدام الدور الوسيط لسلوك الموظف الابتكاري في خلق ميزة تنافسية في قطاع الاتصالات في مصر”.
3. أهداف البحث
1. التحقيق في تأثير عمليات إدارة المعرفة على خلق ميزة تنافسية.
2. تحليل تأثير الموارد البشرية الاستراتيجية على خلق ميزة تنافسية.
3. فهم تأثير عمليات إدارة المعرفة على خلق ميزة تنافسية باستخدام سلوك الموظف المبتكر كمتغير وسيط.
4. فحص إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية على خلق ميزة تنافسية باستخدام سلوك الموظف المبتكر كمتغير وسيط.
4. أسئلة البحث
بناءً على مشكلة البحث ظهرت الأسئلة التالية:
11. ما هو تأثير عمليات إدارة المعرفة على خلق القدرة التنافسية؟
12. ما هو تأثير الموارد البشرية الاستراتيجية على خلق ميزة تنافسية؟
13. ما هو تأثير عمليات إدارة المعرفة على خلق ميزة تنافسية مع سلوك الابتكار لدى الموظف كمتغير وسيط؟
14. ما هو تأثير الموارد البشرية الإستراتيجية على خلق ميزة منافسية مع سلوك ابتكار الموظف كمتغير وسيط؟
5. فرضيات البحث
الفرضية 1:عمليات إدارة المعرفة لها تأثير إيجابي كبير على الميزة التنافسية للمؤسسة.
الفرضية 2: إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية لها تأثير إيجابي كبير على الميزة التنافسية للمؤسسة.
الفرضية 3:سيكون تأثير عمليات إدارة المعرفة على الميزة التنافسية للمؤسسة أقوى عندما يكون سلوك الابتكار متغيرًا وسيطًا.
الفرضية 4:سيكون تأثير إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية على الميزة التنافسية للمؤسسة أقوى عندما يكون سلوك الابتكار متغيرًا وسيطًا.
6. إطار البحث
المصدر: إطار البحث الذي وضعه الباحث.
7. هيكل البحث ومخططة
7. هيكل البحث ومخططة
الفصل الأول: إطار البحث
يتضمن هذا الفصل مقدمة حول موضوع البحث ومشكلة البحث وأهداف البحث وأسئلة البحث وفرضيات البحث وإطار البحث.
الفصل الثاني: مراجعة الأدبيات حول عمليات إدارة المعرفة وإدارة الموارد البشرية الإستراتيجية.
يسلط هذا الفصل الضوء على المنظور التاريخي لـعمليات إدارة المعرفة وإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية.
الفصل الثالث:مراجعة الأدبيات حول سلوك الموظف المبتكر والميزة التنافسية.
يسلط هذا الفصل الضوء على المنظور التاريخي لـسلوك الموظف الابتكاري والميزة التنافسية.
الفصل الرابع:مناهج البحث العلمي.
يسلط هذا الفصل الضوء على المنهجية المستخدمة في البحث حيث يشرح تصميم ومنهج البحث وعينة البحث والسكان وتقنية أخذ العينات البحثية والقياس والمقاييس المستخدمة لاختبار فرضيات البحث.
الفصل الخامس:تحليل البيانات والنتائج التجريبية.
يتناول هذا الفصل تقنيات التحليل الإحصائي المستخدمة لتحليل البيانات التي تم جمعها من عينة البحث لاختبار فرضيات البحث.
الفصل السادس:الاستنتاج و التوصيات.
يبحث هذا الفصل في خاتمة البحث وتوصيات الدراسة البحثية.
8. مناهج البحث العلمي
استخدم البحث المنهج الكمي لجمع البيانات. تم توزيع 400 استبيان على أربع شركات اتصالات في مصر هي ”فودافون ، اتصالات ، أورانج ، و” المصرية للاتصالات ”. تم تحليل البيانات التي تم جمعها من الاستبيانات إحصائيًا باستخدام برامج SPSS و AMOS 22 لإجراء نموذج معادلة منظم وتحليل عامل التأكيد وتحليل المسار.
9. نتائج البحث
تم عرض جميع التحليلات الإحصائية وتوضيحها في الفصل الخامس وخلاصة النتائج كالتالي:
الفرضية 1:عمليات إدارة المعرفة لها تأثير إيجابي كبير على الميزة التنافسية للمؤسسة. (مقبول)
• هناك تأثير إيجابي مباشر لعملية إدارة المعرفة على الميزة التنافسية ، حيث معامل الانحدار = 0.233 ، وهذه الفرضية الداعمة 1. (النموذج العام)
• هناك تأثير إيجابي مباشر لعملية إدارة المعرفة على الميزة التنافسية ، حيث معامل الانحدار = 0.215 ، وهذا يدعم الفرضية 1. (القطاع الخاص)
• هناك تأثير إيجابي مباشر لعملية إدارة المعرفة على الميزة التنافسية ، حيث معامل الانحدار = 0.499 وهذا يدعم الفرضية 1 (القطاع العام).
الفرضية 2: إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية لها تأثير إيجابي كبير على الميزة التنافسية للمؤسسة. (مقبول)
• هناك تأثير إيجابي مباشر لإدارة الموارد البشرية على الميزة التنافسية ، مع معامل الانحدار = 0.494 ، وهذه الفرضية الداعمة 2. (النموذج العام)
• هناك تأثير إيجابي مباشر لإدارة الموارد البشرية على الميزة التنافسية ، حيث معامل الانحدار = 0.506 ، وهذه الفرضية الداعمة 2. (القطاع الخاص)
• هناك تأثير إيجابي مباشر لإدارة الموارد البشرية على الميزة التنافسية ، حيث معامل الانحدار = 0.348 ، وهذا يدعم فرضية 2. (القطاع العام).
الفرضية 3:سيكون تأثير عمليات إدارة المعرفة على الميزة التنافسية للمؤسسة أقوى عندما يكون سلوك الابتكار متغيرًا وسيطًا. (مقبول)
• يتوسط سلوك ابتكار الموظف العلاقة بين عملية إدارة المعرفة والميزة التنافسية ، وذلك بسبب وجود تأثير كبير لعملية إدارة المعرفة على سلوك الابتكار لدى الموظف ، كما أن هناك تأثيرًا كبيرًا لسلوك الموظف الابتكاري على الميزة التنافسية. التأثير المباشر لعملية إدارة المعرفة = 0.233 بينما التأثير غير المباشر = 0.621 * 0.305 = 0.189405 ثم التأثير الكلي = 0.233 + 0.189405 = 0.422405 وهو أكبر من التأثير المباشر وحده وهذا يدعم الفرضية 3. (النموذج العام)
• يتوسط سلوك ابتكار الموظف العلاقة بين عملية إدارة المعرفة والميزة التنافسية ، وذلك بسبب وجود تأثير كبير لعملية إدارة المعرفة على سلوك الابتكار لدى الموظف ، كما أن هناك تأثيرًا كبيرًا لسلوك الموظف الابتكاري على الميزة التنافسية. التأثير المباشر لعملية إدارة المعرفة = 0.215 بينما التأثير غير المباشر = 0.662 * 0.317 = 0.209854 ثم التأثير الكلي = 0.215 + 0.209854 = 0.424854 وهو أكبر من التأثير المباشر وحده وهذا يدعم الفرضية 3. (القطاع الخاص)
• يتوسط سلوك ابتكار الموظف العلاقة بين عملية إدارة المعرفة والميزة التنافسية ، وذلك بسبب وجود تأثير كبير لعملية إدارة المعرفة على سلوك الابتكار لدى الموظف ، كما أن هناك تأثيرًا كبيرًا لسلوك الموظف الابتكاري على الميزة التنافسية. الأثر المباشر لعملية إدارة المعرفة = 0.499 بينما التأثير غير المباشر = 0.056 * 0.181 = 0.010136 ثم التأثير الكلي = 0.499 + 0.010136 = 0.509136 وهو أكبر من التأثير المباشر وحده وهذا يدعم الفرضية 3. (القطاع العام) .
الفرضية 4:سيكون تأثير إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية على الميزة التنافسية للمؤسسة أقوى عندما يكون سلوك الابتكار متغيرًا وسيطًا. (مقبول)
• يتوسط سلوك ابتكار الموظف العلاقة بين إدارة الموارد البشرية والميزة التنافسية ، وذلك بسبب وجود تأثير كبير لإدارة الموارد البشرية على سلوك الابتكار لدى الموظف ، كما أن هناك تأثيرًا كبيرًا لسلوك الموظف الابتكاري على الميزة التنافسية. التأثير المباشر لإدارة الموارد البشرية = 0.494 بينما التأثير غير المباشر = 0.387 * 0.305 = 0.118035 ثم التأثير الكلي = 0.494 + 0.118035 = 0.612035 وهو أكبر من التأثير المباشر وحده وهذا يدعم الفرضية 4. (النموذج العام)
• يتوسط سلوك ابتكار الموظف العلاقة بين إدارة الموارد البشرية والميزة التنافسية ، وذلك بسبب وجود تأثير كبير لإدارة الموارد البشرية على سلوك الابتكار لدى الموظف ، كما أن هناك تأثيرًا كبيرًا لسلوك الموظف الابتكاري على الميزة التنافسية. التأثير المباشر لإدارة الموارد البشرية = 0.506 بينما التأثير غير المباشر = 0.347 * 0.317 = 0.109999 ثم التأثير الكلي = 0.506 + 0.109999 = 0.615999 وهو أكبر من التأثير المباشر وحده وهذا يدعم الفرضية 4. (القطاع الخاص)
• يتوسط سلوك ابتكار الموظف العلاقة بين إدارة الموارد البشرية والميزة التنافسية ، وذلك بسبب وجود تأثير كبير لإدارة الموارد البشرية على سلوك الابتكار لدى الموظف ، كما أن هناك تأثيرًا كبيرًا لسلوك الموظف الابتكاري على الميزة التنافسية. التأثير المباشر لإدارة الموارد البشرية = 0.348 بينما التأثير غير المباشر = 0.955 * 0.181 = 0.172855 ثم التأثير الكلي = 0.348 + 0.172855 = 0.520855 وهو أكبر من التأثير المباشر وحده وهذا يدعم الفرضية 4. (القطاع العام).
10. توصيات البحث
تسلط النتائج الضوء على عدة توصيات ،
1. أصبحت المنظمات تدرك بشكل متزايد المعرفة كأصل إستراتيجي رئيسي ، فهي مجبرة على مراجعة استراتيجيتها حول كيفية الاستخدام الفعال لتلك الأصول ليس فقط لتحقيق ميزة تنافسية ولكن الحفاظ عليها أيضًا. تتميز مشاركة المعرفة بالتفاعل والتعلم، وبينما تعكس سلوك الفرد ، فإنها تساهم أيضًا في تكوين مناخ تنظيمي. عندما يكون الموظفون في مؤسسة على استعداد لمشاركة معارفهم والتعلم من بعضهم البعض ، فإن ذلك يخلق آلية انتقال تشجع السلوك المبتكر. نتيجة لذلك ، يجب على المديرين تشجيع سلوك تبادل المعرفة داخل مؤسساتهم.
2. تأثرت مشاركة معرفة الموظف بالاعتماد المفرط على المدخلات التكنولوجية مع تجاهل العامل البشري. ونتيجة لذلك ، يمكن استخدام أنظمة المعلومات وقواعد البيانات للحفاظ على المعرفة بشكل آلي ومنهجي ، وكذلك لتسهيل استعادة المعرفة وتطبيقها في مجال ابتكار تقديم الخدمات. علاوة على ذلك ، يمكن إنشاء قنوات اتصال جانبية للموظفين في أقسام مختلفة لمشاركة المعلومات والتفاعل مع بعضهم البعض.
3. يمكن أن يؤدي الاستخدام الفعال لممارسات الموارد البشرية إلى تطوير مستوى إدارة معرفة أفضل ، والذي سيؤدي في الوقت المناسب إلى نتائج القدرة التنظيمية المتوقعة.
4. يجب أن تتضمن سياسات الموارد البشرية مكافآت للابتكار لتحفيز الموظف على الالتزام بتطبيق المعرفة.
5. يجب تقديم سياسات التدريب لقدرات الإبداع وحل المشكلات لزيادة تنوع المهارات. ويشمل ذلك تعزيز دعم سلوك تبادل المعرفة في تقييم الأداء ، والثقافة التنظيمية ، وبناء النظام ، بما في ذلك من خلال جوائز الأداء المستهدفة.
6. يعتبر سلوك الموظف الابتكاري ضرورة في المنظمات لأنه يعمل كمورد وقائي لابتكار المنظمة ولضمان فعاليتها وميزتها التنافسية. يجب أن تبذل المنظمات جهدًا كاملاً في تطوير السلوك الابتكاري لموظفيها.
7. قد يؤدي توظيف الموظفين والاحتفاظ بهم بمستويات عالية من قيم التعزيز الذاتي إلى زيادة الابتكار في المنظمة.
8. يمكن لرجال الأعمال والمديرين تشجيع الموظفين على السلوك المبتكر من خلال منحهم المزيد من الاستقلالية في العمل وبالتالي خلق بيئة عمل أكثر ابتكارًا. من الممكن أيضًا تنمية الابتكار من خلال برامج التدريب التي تعزز الإبداع والعمل الجماعي مع زيادة الكفاءات لتشكيل بيئة تعزز الابتكار.
9. من أجل تحقيق أهداف إبداعية أعلى ، يجب أن يظهر الموظفون سلوكًا أفضل وأن يتم تمكينهم في العمل. وبالتالي ، في بيئة الأعمال التنافسية اليوم ، يمكن استخدام القيادة العلائقية كمصدر نهائي للميزة التنافسية ؛ يمكنه أيضًا مساعدة المؤسسات بشكل عام والشركات التي تعتمد على التكنولوجيا في تحقيق أهداف إنتاجية تنظيمية أعلى.
10. تلعب مواقف الموظفين والمعايير الذاتية والتحكم السلوكي المتصور دورًا في التنبؤ بسلوك الابتكار لدى الموظفين. ونتيجة لذلك ، فإن السيطرة السلوكية المتصورة لها تأثير أكبر على سلوك الابتكار لدى الموظفين أكثر من المتغيرات الأخرى. وبالتالي ، من أجل زيادة قابلية الموظفين المتصورة للسيطرة والكفاءة الذاتية للسلوك المبتكر ، قد يلعب المديرون دورًا داعمًا بدلاً من اتخاذ القرار والإقناع.
11. يوصى أيضًا أن تركز المؤسسات على صوت الموظف لتعزيز سلوك الموظف المبتكر. تشير هذه الدراسة إلى أن أحد الأهداف الأساسية للمؤسسات التي تسعى جاهدة لتعزيز القدرة التنافسية من خلال سلوك العمل المبتكر لموظفيها ، هو خلق بيئة عمل للابتكار. إن تمكين القادة يؤثر بشكل إيجابي على المتابعين ، وتحديداً فيما يتعلق بخلق بيئات عمل آمنة نفسياً واستنباط الأفكار المبتكرة.