الفهرس 
الإطار العام للدراسةيوجد فقط 14 صفحة متاحة للعرض العام
 |  | from | 16 |  |  |
| | | from | 16 | | |
المستخلص
أولاً: مشكلة الدراســة:
تتلخص مشكلة الدراسة في الأسئلة التالية:
- هل توجد اختلافات بين أعضاء هيئة التدريس في كليات العلوم التطبيقية وكليات العلوم النظرية في مدى توافر أبعاد القيادة التحويلية؟
- هل توجد اختلافات بين أعضاء هيئة التدريس في كليات العلوم التطبيقية وكليات العلوم النظرية في مدى توافر أبعاد إدارة المواهب؟
- هل يوجد تأثير للقيادة التحويلية على تحديد المواهب في الكليات محل الدراسة؟
- هل يوجد تأثير للقيادة التحويلية على جذب المواهب في الكليات محل الدراسة؟
- هل يوجد تأثير للقيادة التحويلية على الاحتفاظ بالمواهب في الكليات محل الدراسة؟
- هل يوجد تأثير للقيادة التحويلية على تنمية المواهب في الكليات محل الدراسة؟
- هل يوجد تأثير للقيادة التحويلية على إدارة المواهب في الكليات محل الدراسة؟
ثانياً: أهداف الدراسة:
تتمثل أهداف الدراسة فيما يلي:
- التعرف على مدى توافر أبعاد القيادة التحويلية في الكليات محل الدراسة .
- التعرف على مدى توافر أبعاد إدارة المواهب في الكليات محل الدراسة .
- التعرف على طبيعة تأثير القيادة التحويلية على إدارة المواهب في الكليات محل الدراسة.
- تقديم مجموعة من التوصيات والاقتراحات التي قد تساعد على تحسين و تطوير إدارة المواهب، وبالتالي الرفع من مستوى الخدمات التعليمية في جامعة بنغازي.
ثالثاً: فروض الدراسة:
تتمثل فروض الدراسة فيما يلي:
• الفرضية الصفرية الأولى: لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية في أبعاد القيادة التحويلية لدي أعضاء هيئة التدريس تعزى لاختلاف كليات العلوم النظرية، وكليات العلوم التطبيقية.
• الفرضية الصفرية الثانية: لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية في أبعاد إدارة المواهب لدى أعضاء هيئة التدريس في كليات العلوم النظرية، وكليات العلوم التطبيقية.
• الفرضية الصفرية الثالثة: لا يوجد تأثير ذو دلالة إحصائية للقيادة التحويلية على تحديد المواهب في الكليات محل الدراسة.
• الفرضية الصفرية الرابعة: لا يوجد تأثير ذو دلالة إحصائية للقيادة التحويلية على جذب المواهب في الكليات محل الدراسة.
• الفرضية الصفرية الخامسة: لا يوجد تأثير ذو دلالة إحصائية للقيادة التحويلية على الاحتفاظ بالمواهب في الكليات محل الدراسة.
• الفرضية الصفرية السادسة: لا يوجد تأثير ذو دلالة إحصائية للقيادة التحويلية على تنمية المواهب في الكليات محل الدراسة.
• الفرضية الصفرية السابعة: لا يوجد تأثير ذو دلالة إحصائية للقيادة التحويلية على إدارة المواهب في الكليات محل الدراسة.
رابعاً: متغيرات الدراسة:
بناءً على الفروض التي تتناولها الدراسة فإن متغيرات الدراسة هي:
- المتغير المستقل: هو القيادة التحويلية، وتشمل المتغيرات التالية: التأثير المثالي، التحفيز الإلهامي، الاستثارة الفكرية، الاهتمام بالفردية.
- المتغير التابع: هو إدارة المواهب، ويشمل المتغيرات التالية: تحديد المواهب، جذب المواهب، الاحتفاظ بالمواهب، تنمية (تطوير) المواهب.
خامساً: مجتمع وعينة الدراسة:
يشمل مجتمع الدراسة جميع أعضاء هيئة التدريس في جامعة بنغازي داخل كليات (الآداب – الاقتصاد - الحقوق– العلوم – الهندسة – الطب البشري)، والذي يصل إلى 1300 عضو هيئة تدريس، وقد تم الاعتماد في الدراسة على العينة الطبقية العشوائية لاختيار مفردات عينة الدراسة من أعضاء هيئة التدريس، وكان حجم العينة (297) مفردة، وقد تم استرجاع عدد(290) استمارة وهي صالحة للتحليل أي بنسبة (97.6%).
سادساً: منهجية و أسلوب الدراسة:
تم استخدام أسلوبين متكاملين لجمع البيانات المتعلقة بموضوع الدراسة هما:
- الدراسة النظرية: وتم فيها تغطية الجانب النظري لموضوع الدراسة وذلك من خلال الاطلاع على الكتب والدوريات والرسائل المنشورة والغير منشورة والمؤتمرات والمقالات والأبحاث ذات العلاقة بموضوع الدراسة باللغتين العربية والإنجليزية.
- الدراسة الميدانية: ويتم فيها تجميع البيانات الأولية للدراسة باستخدام استمارة الاستقصاء المعدة لذلك، وتم تصميم وتطوير استمارة الاستقصاء بالاستعانة بالأبحاث والدراسات السابقة، وشملت استمارة الاستقصاء الأجزاء التالية:
- المقياس الأول: يقيس أبعاد سلوك القيادة التحويلية، وهو مقياس القيادة المتعدد العوامل.
- المقياس الثاني: يقيس أبعاد إدارة المواهب، وقد أعدت الباحثة هذا المقياس بالاستعانة ببعض الدراسات.
سابعاً: أهم نتائج الدراسة:
1. أن درجة ممارسة رؤساء الأقسام العلمية للقيادة التحويلية بشكل إجمالي وكل بعد من أبعادها - في الكليات محل الدراسة - حسب وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس تقع في المدى المتوسط من المقياس، وأنها لا تصل إلى المستوى الذي يتطلبه العمل في بيئة تنافسية، و أن درجة ممارسة الأبعاد الأربعة للقيادة التحويلية مرتبة تنازليا كما يلي: التأثير المثالي، والاستثارة الفكرية، والاهتمام بالفردية، و التحفيز الإلهامي.
2. أن تطبيق إدارة المواهب بشكل إجمالي و كذلك كل بعد من أبعادها_ في الكليات محل الدراسة - حسب وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس تقع في المدى المنخفض من المقياس ولا ترقى إلى المستوى المناسب ولا تحقق تطلعات أعضاء هيئة التدريس بالجامعة، وأن درجة تطبيق أبعاد إدارة المواهب مرتبة تنازليا كما يلي: جذب المواهب، وتحديد المواهب، والاحتفاظ بالمواهب، و تنمية المواهب.
3. عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية في أبعاد القيادة التحويلية المتمثلة في التأثير المثالي، والتحفيز الإلهامي، والاستثارة الفكرية، والاهتمام بالفردية لدى أعضاء هيئة التدريس يُعزى لاختلاف كليات العلوم النظرية وكليات العلوم التطبيقية.
4. عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية في أبعاد إدارة المواهب المتمثلة في تحديد المواهب، وجذب المواهب، والاحتفاظ بالمواهب، وتنمية المواهب لدى أعضاء هيئة التدريس يُعزى لاختلاف كليات العوم النظرية وكليات العلوم التطبيقية.
5. وجود تأثير ذو دلالة إحصائية للقيادة التحويلية على إدارة المواهب مجتمعة وعلى كل أبعادها منفردة والمتمثلة في تحديد المواهب، و جذب المواهب، والاحتفاظ بالمواهب، وتنمية المواهب بالكليات محل الدراسة، وأن بُعد التحفيز الإلهامي هو أكثر أبعاد القيادة التحويلية تأثيراً علي إدارة المواهب وأبعادها الأربعة.
ثامناً: التوصيات:
بناءً على النتائج التي توصلت إليها الدراسة، توصي الباحثة بما يلي:
1. عقد دورات تدريبية لرؤساء الأقسام العلمية تتضمن التدريب على مفهوم ومبادئ القيادة التحويلية ومدى الاستفادة منها لتحسين الأداء بالجامعة، وإنشاء مركز متخصص لتنمية المهارات القيادة الأكاديمية والإدارية لأعضاء هيئة التدريس لقيادة المؤسسات في ظل ظروف التطورات العالمية المتسارعة.
2. تقديم الدعم والتشجيع لأعضاء هيئة التدريس لإبداء وجهات نظرهم حول طرق وأساليب جديدة لأداء العمل فيما يتعلق بمحتويات المناهج العلمية وطرق التدريس والوسائل التعليمية وأساليب البحث العلمي لمواكبة التطورات المتسارعة في المجال الأكاديمي وإعطاء حلول مبتكرة للمشكلات وتشجيع التفكير الإبداعي ومحاولة - قدر المستطاع - تهيئة المناخ المناسب لتطبيق الأفكار الجديدة مما يشعرهم بالرضا ويعمق التزامهم وولائهم للجامعة.
3. تعزيز البحث العلمي - الدراسات والأبحاث ونشر الكتب والمشاركة في المؤتمرات العلمية والندوات واللقاءات والاجتماعات العلمية - من خلال توفير المتطلبات المالية والمادية مثل المراجع والمختبرات والمواد وتخفيض ساعات العمل الأكاديمي لعضو هيئة التدريس من أجل التفرغ للبحث العلمي حتى لا تكون نشاطات البحث العلمي تتعلق بترقيات أعضاء هيئة التدريس بل من أجل تحقيق جودة التعليم الجامعي.
4. وضع إستراتيجية متكاملة لإدارة المواهب وربطها بإستراتيجية الجامعة الشاملة وخططها الإستراتيجية تضمن جذب المواهب والاحتفاظ بالعمالة النادرة والحد من هجرة الكفاءات وتنميتها، وبالتالي تحقيق الميزة التنافسية المستدامة للجامعة وزيادة فعالية الموهوبين بها مما يؤدي إلى زيادة قيمة الجامعة ككل والمحافظة على مكانتها المرموقة في الأوساط العلمية والمجتمع المحلي والدولي.
5. توفير الدعم لرؤساء الأقسام بالكليات وتحفيزهم و تدريبهم على المهارات والمعارف اللازمة لاكتشاف الموهوبين وتنميتهم والاحتفاظ بهم من أجل تحقيق الميزة التنافسية للجامعة.
6. ضرورة الاهتمام بتفعيل أبعاد وعناصر إدارة المواهب بالجامعة عن طريق:
أ. الاهتمام بتحديد المهارات والقدرات - عند اختيار أعضاء هيئة التدريس بالجامعة - والتي تتناسب مع إستراتيجية وأهداف الجامعة، ووضع معايير محددة واضحة لقياس المواهب، وإنشاء قاعدة بيانات شاملة للمعلومات عن جميع المواهب بالجامعة والجامعات المنافسة.
ب. التركـيز على عوامل جذب الكفاءات النادرة من أعضاء هيئة التدريس من خلال:
- زيادة المرتبات والحوافز المادية لتحفيز أعضاء هيئة التدريس للعمل بالجامعة مقارنة بالمؤسسات الأخرى المنافسة.
- توفير مرافق الخدمات الاجتماعية والصحية لأعضاء هيئة التدريس مثل العيادات ومدارس الأطفال والنوادي الثقافية والاجتماعية وغيرها.
- منح أعضاء هيئة التدريس مزيد من الاستقلالية والتمكين وزيادة مشاركتهم في اتخاذ القرارات المتعلقة بالعمل.
جـ. العمل على الاحتفاظ بأعضاء هيئة التدريس الموهوبين من خلال:
- الاهتمام بالحوافز المادية والحوافز المعنوية مثل والتقدير والإطراء عند أداء الأعمال المتميزة.
- العمل على خلق ثقافة داعمة للمواهب وبيئة عمل تقدر قيمة المواهب وتعمل على جذب واستيعاب المواهب وتسهل تكيفهم وتشجع على بقائهم في جميع المستويات الإدارية بالجامعة.
- تشجيع المبادرات الفردية، وحث أعضاء هيئة التدريس على الإبداع والابتكار والعمل على تطوير مهاراتهم وقدراتهم لاستخدام التكنولوجيا والتقنيات الحديثة والأساليب الحديثة للتدريس الجامعي والإرشاد التربوي والعمل البحثي.
د. وضع السياسات التي تشجع على النمو الشخصي والوظيفي من خلال التدريب والتعلم والتوجيه لجذب والاحتفاظ وتنمية مهارات الموهوبين ودفعهم للتميز والإبداع، واستخدام التقييم والتغذية العكسية كأساس لخطط التنمية الفردية وذلك بالتدريب أثناء العمل والتناوب الوظيفي والإرشاد.