الفهرس يوجد فقط 14 صفحة متاحة للعرض العام
 |  | from | 343 |  |  |
| | | from | 343 | | |
المستخلص
توصلت الدراسة النظرية إلى مجموعة من النتائج يمكن إبرازها فيما يلي:
1- متطلبات المدرسة الفعالة:
تتمثل أهم متطلبات المدرسة الفعالة في الآتي:
أ- إدارة مدرسية واعية ومدركه للمتغيرات العالمية ، وقادرة على التكيف مع هذه المتغيرات.
ب- قيادة مدرسية ناجحة ، تسعي نحو تحقيق أهداف المدرسة الفعالة ، والتي بدورها تعتمد على وجود قائد يمكنه تحقيق ما يلي:
(1) وضع تصور علمي عما يجب أن تكون عليه المدرسة الفعالة.
(2) تشخيص احتياجات المعلمين ، والسعي نحو إشباعها لرفع مستوى رضاهم الوظيفي.
(3) استثارة دافعية المعلمين لبذل قصارى جهدهم لتجويد الأداء.
(4) إعطاء الفرصة للمعلمين بتجربة أفكارهم الجديدة في العمل.
(5) توضيح حاجة المدرسة الحقيقية للتغير ، ومن ثم تجديد الهدف منه.
(6) تنمية وتدعيم العلاقات الجيدة والقوية بينه وبين معلميه ، وكذلك بين المعلمين بعضهم البعض.
ج- معلم ذو مستوى عال من الرضا الوظيفي ، يفضي إلى ما يلي:
(1) الحرص على إقامة علاقات عمل جيدة تستند إلى التفاهم والاحترام المتبادل بين أعضاء المجتمع المدرسي.
(2) تحمل مسئوليات العمل وخاصة الصعب منها لكونها تحدياً لقدراته وإثباتاً لذاته.
(3) تقبل التغيرات التي تطرأ على المدرسة ، ومن ثم يشارك في التخطيط لها وتنفيذها.
(4) المساهمة بالرأي في حل بعض المشكلات التي تعوق فعالية المدرسة.
(5) مواجهة الأسباب الحقيقة التي تكمن وراء أي خلافات أو صراعات قد تحدث مع الزملاء.
(6) التفاعل الإيجابي مع الطلاب ، ومساعدتهم على تخطى الصعاب التي تواجه تقدمهم الدراسي.
2- المعوقات المتعلقة بالممارسات القيادية:
توصل البحث إلى بعض المشكلات المتعلقة بالممارسات القيادية ، والتي ترتبط بمحاور البحث ، ويمكن عرضها كما يلي:
أ- فيما يتعلق بإدارة التغيير:
تتحدد معوقات الممارسات القيادية على مستوى إدارة التغيير فيما يلي:
(1) غياب النظرة الكلية لآليات التغيير لدى بعض مديري المدارس الثانوية العامة ، وتركيز اهتمامهم على الجوانب الرسمية الروتينية المتعلقة بالتغيير.
(2) عدم تضمين الوثائق الرسمية الخاصة بتحديد مهام ومسئوليات مديري المدارس الثانوية ، لآليات التغيير – رغم أهميتها – واقتصار هذه الوثائق على المهام والمسئوليات الإدارية الروتينية.
(3) قلة الصلاحيات الممنوحة لمديري المدارس الثانوية العامة التي تمكنهم من تنفيذ بعض التغييرات النابعة من بعض المعلمين بما يخدم تحقيق أهداف المدرسة.
(4) صعوبة تحديد بعض المديرين للهدف من التغيير المطلوب تنفيذه.
(5) انشغال بعض المديرين لخطوة التمهيد للتغير.
(6) ندرة حرص بعض المديرين على تبني الأفكار التجديدية والتطويرية النابعة من بعض المعلمين.
(7) ضعف اهتمام بعض المديرين بتقويم أبعاد التغيير بصفة دورية ومن ثم قصورهم في تصحيح مسارهم عند تنفيذ التغيير في ضوء نتائج التقويم.
(8) رفض بعض المديرين الاستماع إلى وجهات نظر المعلمين المعارضيين للتغيير والمقاومين له.
(9) اكتفاء بعض المديرين بمعرفة الأسباب التي تكمن وراء مقاومة بعض المعلمين للتغيير.
(10) التزام بعض المديرين بالتنفيذ الحرفي للوائح والقرارات الوزارية ، دون الاهتمام بمناقشة المعلمين فيها.
ب- فيما يتعلق بإدارة الصراع:
تتمثل المعوقات التي تعبر في مجموعها عن ممارسات بعض المديرين القيادية على مستوى إدارة بالصراع ، فيما يلي:
(1) غياب النظرة المعاصرة للصراع عن بعض المديرين ، حيث يعتبر بعضهم أن هذا الصراع مشكلة تتطلب القضاء عليها ، إلا أن الصراع أصبح طريقاً للارتقاء بمستوى المعلمين ، وتفجير طاقاتهم ، واستثمار أقصى إمكاناتهم بما يفيد في تحقيق أهداف المدرسة.
(2) ضعف قدرة بعض مديري المدارس الثانوية العامة على توظيف الصراع بما يخدم تحقيق أهداف المدرسة.
(3) ضعف اهتمام بعض المديرين بمناقشة المعلمين في المشكلات التي تواجههم أثناء العمل المدرسي.
(4) تجاهل بعض المديرين للخلافات والصراعات التي قد تستنفذ معظم طاقات العلمين.
(5) تصعيد بعض المديرين للمشكلات التي تحدث بالمدرسة إلى المسئولين.
(6) ضعف لغة الحوار والنقاش بين بعض المديرين ومعلميهم.
(7) تحييد بعض المديرين لدور المعلم – رغم أهميته – عند حدوث مشكلة ما بالمدرسة.
(8) رفض بعض المديرين وجود علاقات قوية تربط بين المعلمين بعضهم البعض.
(9) ندرة ترك بعض المديرين حرية التصرف لمعلميهم في تعاملهم مع طلابهم عند حدوث خلاف بينهم.
ج- فيما يتعلق بالتحفيز:
تنحصر معوقات الممارسات القيادية المتعلقة بالتحقيز فيما يلي:
(1) غياب دور مديري المدرسة الثانوية العامة في وضع سياسة لتحفيز المعلمين، مما قد يؤدي إلى ضعف وعي بعضهم بهذه السياسة وسبل تنفيذها.
(2) الرؤية غير الواضحة لسياسة تحفيز المعلمين والهدف منها ، مما يترتب عليه قلة التزام بعض المديرين بتنفيذها.
(3) قلة الصلاحيات الممنوحة لمديري المدارس الثانوية العامة لتقرير وتقديم الحوافز للمعلمين المتميزين في نفس الوقت ، حتى يتسنى لهم تعزيز السلوك المرغوب فيهم.
(4) ضعف تقدير بعض مديري المدارس للمعلمين على أدائهم المتميز.
(5) ضعف قدرة بعض المديرين على تحديد الهدف من تقديم الحوافز للمعلمين.
(6) ضعف التزام بعض المديرين بتنفيذ السياسة الموضوعة للتحفيز.
(7) ضعف اهتمام بعض المديرين بتقديم الحوافز والمكافآت التي تتناسب مع ما يبذله المعلمين من جهد في العمل.
د- فيما يتعلق بالعمل كفريق:
تشمل معوقات الممارسات القيادية على مستوى العمل كفريق ، ما يلي:
(1) غياب فكرة العمل الجماعي عن المدرسة الثانوية العامة في مصر.
(2) غياب آليات العمل كفريق عن البرامج التدريبية التي يتم تصميمها لمديري المدارس الثانوية العامة ليصبحوا قادة قادرين على تكوين فرق عمل داخل مدارسهم.
(3) افتقاد كثير من المديرين لمهارات وآليات العمل الجماعي.
(4) ضيق الوقت المخصص لعقد الاجتماعات المدرسية التي يمكن من خلالها مناقشة فكرة العمل الجماعي.
(5) ضعف إيمان بعض المديرين بفكرة العمل الجماعي ، وبالتالي ضعف قدرتهم على توضيح الجوانب الإيجابية المترتبة على العمل كفريق.
(6) شكلية العمل كفريق لدى بعض مديري المدارس.
(7) ضعف قدرة بعض المديرين على تحديد قدرات وإمكانات كل عضو من أعضاء الفريق من المعلمين.
(8) اتخاذ بعض المديرين الجانب الشخصي أساساً لتحديد مسئوليات المعلمين داخل الفريق.
(9) قلة الفرص التي يتيحها بعض المديرين للمعلمين للمشاركة في وضع خطة النشاط المدرسي للمواد المختلفة.
(10) انفراد بعض المديرين برأيهم الخاص في حل مشكلات الفريق.
(11) ضعف متابعة بعض المديرين لأعمال الفريق بصفة دورية.
(12) نظرة بعض المديرين للانشقاقات والانقسامات التي قد تحدث داخل الفريق كأمر طبيعي ينتهي بمرور الوقت.
(13) اعتماد بعض المديرين على سياسة التفرقة بين المعلمين حتى لا يتفقوا ويتحدوا ضده.
(14) يغلب الطابع الشكلي على الاجتماعات المدرسية.
3- الممارسات الإيجابية لمديري المدارس الثانوية العامة:
توصلت نتائج الدراسة الميدانية إلى وجود ممارسات إيجابية لدى مديري
مدارس الثانوية العامة ، تتعلق بكل من إدارة التغيير وإدارة الصراع والتحفيز ، وتفصيلها كما يلي:
أ- إدارة التغيير:
(1) قلة استناد بعض المديرين لسلطة الأمر في تنفيذ التغييرات المطلوبة.
(2) رعاية بعض المديرين لإمكانات المدرسة المادية والبشرية عند تنفيذ التغيير.
(3) اهتمام بعض المديرين بإبلاغ المعلمين بالنشرات والقرارات الوزارية الخاصة بالتغيير.
(4) ندرة تنفيذ بعض المديرين على نحو مفاجئ.
ب- إدارة الصراع:
(1) سماح بعض المديرين للمعلمين بالاتصال بهم مباشرة عند الحاجة إليه.
(2) ندرة تجاهل بعض المديرين لأي شكوى أو تظلم يتقدم بها أي معلم.
(3) قلة مساندة بعض المديرين لأولياء الأمور عند حدوث مشكلة ما بالمدرسة.
ج- التحفيـز:
(1) ندرة ربط بعض مديري المدارس الثانوية العامة تقرير الحوافز للمعلمين بتحقيق مصالحهم الشخصية.
(2) ندرة لجوء بعض المديرين إلى حرمان كافة المعلمين بالمدرسة من الحوافز عند تقصير أحدهم.
(3) ندرة اعتماد بعض المديرين على أسلوب التوبيخ عند وقوع المعلم في الخطأ أمام زملائه.
(4) قلة استخدام بعض المديرين لأسلوب الترهيب والعقاب بصفة مستمرة مع المعلمين.
(5) اهتمام بعض المديرين بالمعلم المتميز في عمله ، وعدم المساواة بينه وبين المعلم المتكاسل.
(6) اهتمام بعض المديرين بتوجيه المعلمين نحو سلبيات أدائهم للارتقاء بمستوى هذا الأداء.
4- العلاقة بين الممارسات القيادية للمديرين والرضا الوظيفي للمعلمين:
يمكن عرض أهم النتائج التي توصل إليها البحث في هذا الصدد فيما يلي:
أ- أن تفعيل الممارسات القيادية لمديري المدارس الثانوية العامة وتحقيق الرضا الوظيفي لمعلميها ، مرهون بإمكانية للوفاء بمتطلبات المدرسة الفعالة.
ب- أن الممارسات القيادية الإيجابية المرتبطة بإدارة التغيير وإدارة الصراع والتحفيز والعمل كفريق تحقق مستوى عال من الرضا الوظيفي للمعلمين.
ج- أن الممارسات القيادية السلبية المرتبطة بإدارة التعبير وإدارة الصراع والتحفيز والعمل كفريق تقلل من مستوى الرضا الوظيفي للمعلمين.
د- أن التخطيط الجيد للتعبير ، والمشاركة الفعالة من قبل المعلمين في هذا التخطيط وتحديد أهدافه ، تزيد من تقبل المعلمين لهذا التغيير ومشاركتهم في تنفيذه.
هـ أن علاقات العمل القائمة على التقدير والاحترام بين أعضاء المجتمع
المدرسي ، ترفع من مستوى الرضا الوظيفي للمعلمين.
و- أن أساليب التحفيز المتنوعة والتي تستند إلى الموضوعية ، تؤدي إلى تفعيل الممارسات القيادية للمديرين وتحقيق الرضا الوظيفي للمعلمين.
ز- أن بيئة العمل التي تتسم بالتعاون ، وتعتمد على بناء فرق العمل الفعالة ، تزيد من مستوى الرضا الوظيفي للمعلمين.
ثانياً: الإجراءات المقترحة لتدعيم وتفعيل الممارسات القيادية :
في ضوء ما أسفر عنه البحث الحالي من نتائج ، يمكن الوصول إلى بعض الإجراءات المقترحة التي قد تؤدي إلى تفعيل الممارسات القيادية
لمديري المدرسة الثانوية العامة بما يحقق مستوى عال من الرضا الوظيفي للمعلمين ، بما يفي بمتطلبات المدرسة الفعالة.
وتصنف هذه الإجراءات طبقاً لما يأتي:
1- تهيئة المناخ المناسب لإدارة التغيير بما يحقق الرضا الوظيفي للمعلمين:
يتحقق ذلك من خلال الإجراءات التالية:
أ- وضع مدير المدرسة لبعض المعايير التي يمكن في ضوئها تقويم مراحل تنفيذ التغيير للوقوف على السلبيات التي قد تحدث ، ومن ثم علاجها.
ب- تحديد هدف واضح للتغيير المراد تنفيذه بالمدرسة ، والربط بين هذا الهدف وبين أهداف المدرسة.
ج- عقد المدير لاجتماعات دورية يحكمها لغة الحوار والنقاش بينه وبين المعلمين لمناقشة كل ما يرد إلى المدرسة من نشرات وقرارات وزارية.
د- توضيح الحاجة الحقيقية لهذا التغيير مما يدفع نحو قبول المعلمين والمشاركة في تنفيذه.
هـ مناقشة المعلمين في المشكلات المحتملة الحدوث أثناء تنفيذ التغيير ووضع
حلول لها.
و- تشجيع مدير المدرسة وتنبيه للأفكار الجديدة والبناءة النابعة من بعض المعلمين وتطبيقها في حدود إمكانات المدرسة.
ز- إتاحة الفرصة أمام المعلمين للإعلان عن أسباب رفضهم للتغيير ومناقشتهم فيها.
ح- مراعاة مدير المدرسة للإمكانات المادية والبشرية المتوفرة بالمدرسة عند تنفيذ التغيير.
وعلى ذلك يمكن القول أن تنفيذ تلك المقترحات يؤدي إلى تفعيل الممارسات القيادية الخاصة بإدارة التغيير ، وترفع من مستوى الرضا الوظيفي للمعلمين ، ومن ثم استثارة دافعيتهم نحو تنفيذ التغيير بصورة فعالة.
2- توظيف الصراع واستثماره لتوليد أفكار بناءه:
ويتم ذلك من خلال الإجراءات التالية:
أ- فتح قنوات صاعدة للاتصال بين مدير المدرسة ومعلميه ، حتى يتسنى له التعرف على أسباب الصراع ومن ثم محاولة حله.
ب- مراعاة مدير المدرسة للفروق الفردية بين المعلمين ، وتوزيع المهام والمسئوليات بما يتوافق مع قدراتهم وإمكاناتهم ، حتى لا تتولد الصراعات بينهم.
ج- التحديد الواضح لأدوار ومهام ومسئوليات كل عضو من أعضاء المجتمع المدرسي حتى لا تتداخل فيما بينها مما يولد الصراع بينهم.
د- تحليل المدير بصفة دورية لبعض الإحصائيات عن معدل الغياب ، وعدد الشكاوي فقد تكون أحد المؤشرات الدالة على وجود بعض الصراعات في المدرسة.
هـ المتابعة المستمرة من قبل المدير للمعلمين للوقوف على الصراعات في
مراحلها الأولي ، ومن ثم يمكن حلها.
و- تحليل المشكلة موضوع الصراع من خلال المناقشة مع جميع أطراف الصراع.
ز- إعطاء المعلمين الفرصة الكافية للتعبير عن المشكلات التي تواجههم أثناء العمل المدرسي.
ح- نظر المدير للصراع على أنه أمر طبيعي ، وليس على أنه مشكلة تستلزم الحل.
ط- اختيار المدير الوقت المناسب الذي يمكنه التدخل فيه لحل الصراع بين أطرافه من المعلمين.
3- تحفيز المعلمين بهدف تجويد أدائهم ورفع مستوى رضاهم الوظيفي:
ويمكن تحقيق ذلك من خلال الإجراءات التالية:
أ- تحديد مدير المدرسة للهدف من تقديم الحوافز للمعلمين.
ب- اتباع المدير لسياسة واضحة للتحفيز ، ويقوم بإعلام المعلمين بها لتشجيع التميز في المدرسة.
ج- عقاب المعلم المقصر في ذات الوقت مما يؤدي إلى تعديل السلوك غير المرغوب فيه.
د- يتم تقرير المدير للحوافز بناءً على التقويم الموضوعي لإنجازاتهم بعيداً عن المجاملات والعلاقات الشخصية.
هـ تحقيق المدير لقدر من التوازن بين ما يحققه المعلم من إنجازات
بالمدرسة وما يقدم له من مكافآت نظير هذا الإنجاز.
و- اختيار المدير الحافز المناسب لطبيعة إنجاز المعلم بمعني أن لا يكون الحافز المقرر أكثر أو أقل من قيمة النتائج التي حققها المعلم المراد تحفيزه.
ز- تقديم الحوافز التي يمكن من خلالها إشباع الحاجات المختلفة للمعلمين.
ح- إشراك المعلمين في كافة القرارات المدرسية المتعلقة بهم.
ط- عرض المدير كل فترة لنموذج جيد لأحد المعلمين المتميزين ليصبح قدوة لزملائه من المعلمين ، ويُعد ذلك تحفيزاً للمعلم ذاته في نفس الوقت.
ي- تكليف المدير للمعلمين ببعض المهام والمسئوليات التي تتحدي قدراتهم وتستثير دافعيتهم نحو مزيد من الأداء ليحققوا ذواتهم في العمل.
ك- اهتمام المدير بتنوع الحوافز المقدمة إلى المعلمين ما بين الحوافز المادية والمعنوية.
ل- تزويد المعلمين بالتغذية المرتدة عن أدائهم مما يساعد على تعزيز الأداء الجيد ومعالجة الأداء السلبي.
م- منح المعلمين الفرصة الكافية لتقويم أدائهم وإنجازاتهم ذاتياً مما يُعد قوة دافعة لتدعيم إيجابيات الأداء والتخلص من سلبياته.
4- بناء فرق عمل فعالة من المعلمين داخل المدرسة:
ويمكن تنفيذ ذلك من خلال الإجراءات التالية:
أ- إيمان مدير المدرسة ووعيه بأهمية العمل كفريق.
ب- حث المعلمين على تبني فكرة العمل كفريق من خلال توضيح النتائج الإيجابية المترتبة على العمل الجماعي.
ج- تكوين المدير لفريق العمل من خلال إدراكه لقدرات وإمكانات كل عضو من أعضائه.
د- وضع نموذج موضوعي لتقييم وتحديد مدى فعالية الفريق ، ومدى قدرته على تحقيق الأهداف.
هـ متابعة المدير المستمرة لأعمال الفريق لتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف.
و- تدعيم مكتبة المدرسة بالمصادر المختلفة المتصلة بآليات تكوين الفريق وزيادة فعاليته.
ز- تحديد المشكلات التي قد تعترض أداء الفريق ، وتشخيصها ومن ثم علاجها .
ح- التزام مدير المدرسة بالعدالة في توزيع المهام على أعضاء الفريق .
ط- تكوين فريق عمل يجمع ما بين الخبرة والمهارات المتنوعة والمختلفة بين أعضائه من المعلمين .
ي- تنمية الشعور بالمسئولية داخل كل عضو من أعضاء الفريق ، وأن جميعهم مسئولون عن إنجاح عمل الفريق وتحقيق أهدافه .
ك- تعزيز العلاقة بين أهداف الفريق وأهداف المعلمين كأعضاء في الفريق .
ل- تشجيع التفاعل الإيجابي بين أعضاء الفريق من المعلمين .
وفي هذا السياق يمكن القول أن بناء وتدعيم الممارسات القيادية الإيجابية الخاصة بإدارة لتغيير وإدارة الصراع والتحفيز والعمل كفريق من خلال الإجراءات المقترحة – سالفة الذكر – من شأنها أن تسهم في تفعيل
الممارسات القيادية للمديرين بما يحقق مستوى عال من الرضا الوظيفي للمعلمين، وبالتالي يمكن إرساء أسس المدرسة الفعالة والوفاء بمتطلباتها.