الفهرس 
الفصل الأول: الإطار العام للبحثيوجد فقط 14 صفحة متاحة للعرض العام
 |  | from | 177 |  |  |
| | | from | 177 | | |
المستخلص
تناولت الكثير من الدراسات في المحاسبة الإدارية تعريف الموازنة حيث عرَّفها البعض بأنها تُعبِّر تعبيرًا كميًا عن خطة المنظمة وأنها تُساعد في تحقيق أنشطة التنسيق والتنفيذ. ويُمكن إعداد الموازنات على مستوى المنظمة في مجموعها، كما يمكن إعدادها لأي نشاطٍ فرعي بالمنظمة. وبصفة عامة يمكن اعتبار الموازنات بمثابة تلخيص لأنشطة المنظمة المتوقعة في المستقبل كأنشطة المبيعات والإنتاج والتسويق والتمويل. وتُعد الموازنات في هذا المجال عنصرًا حيويًا لأنشطة التخطيط والرقابة في المنظمة، فهي تُمكِّن من توفير البيانات الاقتصادية التي تساهم في اتخاذ القرارات كتحديد تكلفة المنتج وتصميم نماذج القرارات الأخرى كنموذج تخطيط جدولة الإنتاج، وهذا يعني أن الموازنة التخطيطية تُعد بمثابة تعبيرٍ كمي عن أهداف الإدارة من ناحية، كما أنها وسيلة يمكن بمقتضاها تحديد خطوط سير الأنشطة المختلفة في المنظمة لتحقيق الأهداف من ناحية أخرى.
ويمكن في هذا الصدد تلخيص الإطار العام للموازنات التخطيطية في: (1) مجموعة الموازنات التخطيطية التشغيلية، و(2) مجموعة الموازنات التخطيطية للأرباح والمركز المالي المتوقع، و(3) مجموعة الموازنات التخطيطية للاحتياجات المالية المتوقعة.
وفي ظل الطرق التقليدية المُتعارف عليها لإعداد الموازنات على أساس وظيفي أو مراكز تكلفة؛ فإن تقديرات المبيعات تُعتبر بمثابة اللبنة الأولى في الإطار العام للموازنة ، وعلى ضوء هذه التقديرات فإن بقية أجزاء الموازنة تتداعى تلقائيًا؛ فالتعرف على حجم المبيعات المتوقعة خلال فترة الموازنة يدفع القائمين على إعداد الموازنة للتساؤل عن مدى إمكانية تدبير الإنتاج اللازم لمقابلة تلك المبيعات، وبالتالي إعداد موازنة الإنتاج وموازنة المخزون والتعرف على حجم احتياجات المنظمة من المواد الخام والعمالة لإعداد موازنة المواد المباشرة والعمل المباشر، وموازنة التكاليف الصناعية غير المباشرة التي تُبَوَّب عناصرها كعناصر متغيرة و ثابتة. وتتخذ مقاييس مخرجات المبيعات أو الإنتاج كأساس لتحديد سلوك التكلفة، وتُبنى هذه الموازنة على أساس موازنة كل عنصر تكلفة داخل القسم أو الوظيفة، وتُجمع في الموازنة الرئيسية؛ فمثلا تكلفة الإشراف هي تجميعٌ لموازنة تكلفة الإشراف في أقسام(وظائف) الشركة ثم ترجمة الموازنات السابقة بصورتها العينية إلى صورةٍ مالية، لكي يُتاح لإدارة المنظمة التعرف على حجم الأموال التي ستتوفر لها من المبيعات والاحتياجات اللازمة لتحقيق متطلبات المبيعات من إنتاج ومخزون ومواد خام وعمالة وغيرها لإعداد الموازنة النقدية للمنظمة.
هذا وقد تَعرَّض إعداد الموازنات التقليدي المبني على أساس وظيفيFunctional – Based Budgeting للعديد من الانتقادات منها ما أوضحه (Brimson & Antos, 1999) من أن الإعداد التقليدي للموازنة لا يدعم القيمة ويعتمد على بيانات تاريخية مرتبطة بفترات سابقة بغرض إعداد موازنات تخطيطية للفترات التالية، ويركز على تكلفة الإدارات والأقسام ويتجاهل تكلفة عمليات الأعمال عبر الوظائف، بالإضافة إلى أنه يركز على المدخلات أكثر من التركيز على المخرجات، كما أنه يُعتبر لعبة تفاوضية بين المديرين، ولا يأخذ في الاعتبار عبء العمل (حجم النشاط) ولا يحدد الفاقد ولا يربط الاستراتيجية بالموازنة، وأخيرا لا يركز على الطاقة غير المستخدمة حيث أنه يركز على كَوْن التكاليف ثابتة أو متغيرة. وهو بذلك يتجاهل ما أشارت إليه دراسة (Kaplan & Cooper, 1998) من وجود تكاليف متغيرة مرنة وهي تكلفة الموارد التي تُشترَى من موردين خارجيين عند الحاجة إلى استخدامها ومن ثم لا تكون هناك طاقة غير مستخدمة منها، أما التكاليف الثابتة والتي أَطْلقتْ عليها دراسة (Kaplan & Cooper, 1998) التكاليف الملزمة فإن الإنفاق الكلي للمنظمة عليها يكون ثابتًا لأنها التزمت بها قبل الإنتاج، ولكن ما يستخدمه الإنتاج منها متغيرٌ حسب الطلب على الأنشطة التي تؤديها العوامل الإنتاجية المسببة لوجود هذه التكلفة، بمعني أن ما يُستخدم ليس هو كامل قيمتها وبالتالي يكون هناك طاقة غير مستخدمة منها، وتلك التكاليف المُلزمة لا تصبح متغيرة في الأجل القصير لمجرد أن الطلب يتغير ولكنها تصبح متغيرة على مدى زمني أطول من خلال سببين، الأول: أن الطلب على الموارد المتوفرة يمكن أن يتغير حسب تغيرات مستويات النشاط أو بسبب تغيرات درجة التنوع والتعقد في نشاط المنشأة، والثاني: أن المنشأة تُغير من توافر الموارد اللازمة لمقابلة مستويات جديدة من الطلب على الأنشطة المؤداه بواسطة هذه الموارد، ويلزم هنا إضافة لهذه الموارد أو التخلص من الفائض منها حتي يحدث تغير التكلفة وهذا ما لا تظهره الموازنات التقليدية.